• Сергей Павлов

Стратегия и Стратегическое планирование: риски подмены одного другим

Многие «Стратегии» компаний носят достаточно понятный и структурированный вид, где в начале идет Видение, потом Миссия. Далее мы видим разбитие организации на разумные блоки (либо организационные, либо смысловые). Это могут быть блоки инфраструктура, бренд, развитие сервисов и продуктов, развитие технологий, развитие персонала и другие. В каждом блоке обычно изложены 3-5 вполне разумных инициатив. В итоге мы получаем список «стратегических» инициатив. Обычно, набор инициатив не складывается во взаимосвязанную Стратегию. Хотя их можно назвать Стратегическими планами, но, к сожалению, это всего лишь планы. Это не стратегия.



Что же такое Стратегия и что такое Стратегическое планирование?


Ранее в своей статье я описывал несколько правил как отличить плохую стратегию от хорошей, и на какие вопросы стратегия должна ответить в первую очередь. Однако, даже если Вы учли все описанное в моей ранней статье, это не мешает Вам спутать Стратегию и Стратегическое планирование, выдав второе за первое. Давайте начнем с понятийного аппарата, и определим основные понятия.


Стратегического Планирования – это действие по разработке и формализации инициатив/проектов в выбранных областях с указанием ожидаемых результатов, сроков, бюджетов и ответственных. Обычно, Стратегическое планирование состоит из 5 важных частей, определяющих смысл этого планирования:

  • Инициативы или проекты. Бывает, что они не упоминаются в «чистом» виде. Но, как правило, есть список усилий компании по переводу деятельности в выбранной функциональной зоне из существующего состояния в желаемое состояние.

Пример: расширение производства, реструктуризации сбыта или цепочки поставок и тд.

  • Результаты. Каждая инициативы/проект имеет определенные целевые результаты, которые описывают целевое состояние.

  • Сроки. Каждый проект или инициатива имеют определенные сроки, к которым они должны завершиться

  • Бюджет. Каждому проекту/инициативе обычно выделяются ресурсы, предназначенные для его завершения, но не позволяющие тратить больше этой суммы

  • Ответственные. Ответственность, связанная с проектом/инициативой, как правило, конкретизируется и распределяется - например, кто отвечает за действие 1 и результат 1, а кто за действие 2 и результат 2.


Теперь, обратимся к понятию Стратегии. Стратегия – это выбор интегрированных вариантов развития, позволяющих организации развиваться и побеждать. Предложено много способов формирования Стратегии. Мне посчастливилось участвовать в разработке Стратегий по одной из самых интересной методике, описанной в легендарной книге «Playing to win: How strategy really works» (авторы Alan G. Lafley и Roger Martin). Согласно предложенной методики, процесс формирования Стратегии представляется в виде формирования и анализа каскада опций.

Абстрагируясь от конкретного механизма формирования стратегии, надо отметить, что любая стратегия должна состоять из 4 блоков/ частей, определяющих ее смысл:

  • Выбор или опции Выбора. Стратегия определяет что делать, и что не делать. Этот выбор подчиняется легкому проверочному правилу: если обратное выглядит глупо, то и нет никакого стратегического выбора, исходный выбор/утверждение нельзя назвать стратегией.

Пример: Стратегический выбор «все хотят жить богато, счастливо и здорово». Обратное утверждение: «Никто не хочет жить богато, счастливо и здорово». Очевидно, обратное утверждение глупо, такого не может быть. Значит и основное утверждение – это «воздушный пузырь», за котором нет стратегического выбора. Все хотят «жить здорово, богато и тд». В чем отличие Вашего стратегического выбора от других конкурентов?

  • Взаимосвязь опций. Выбранные опции развития должны быть взаимосвязаны и интегрированы друг с другом. Они должны подкреплять друг друга, привносить синергетический эффект.

  • «Территория». Варианты выбора опций должны определять «территорию», на которой компания будет «играть» и не будет «играть». Это могут быть клиентские сегменты, позиционирование, географии, сегменты рынка и тд.

  • «Победа». Стратегия должна представлять правдоподобную и убедительную теорию того, как компания будет конкурировать и побеждать на выбранной «территории».

Как видим, отличия есть. Как же они взаимосвязаны?


Как Стратегия и Стратегическое планирование соотносятся друг с другом?


Обычно, Стратегическое планирование любая компания проводит легче и быстрее, так как менеджмент знает что и как улучшить в выбранных направлениях. Тем более, слово «стратегическое» привносит существенный «вес» представленному плану. Поэтому, Стратегическое планирование часто «выдают» за Стратегию.


Однако, Стратегическое планирование и Стратегия – это не взаимоисключающие сущности. Как видим из описания, Стратегия – это более верхнеуровневый документ, определяющий вектор развития на основе анализа и выбора опций развития. Выбор стратегии – это выбор/инициализация проектов. Зачастую проекты или инициативы, выбранные Стратегией не существуют в Компании, или играют несущественную роль. И здесь проходит связь между Стратегией и Стратегическим планом.


Выбор опций Стратегии приводит к генерации инициатив со сроками, результатами, бюджетам, ответственными. То есть формулируется Стратегический план. Если начать формировать Стратегический план без Стратегии, то можем получим в плане:

  • Излишек инициатив не в тех направлениях

  • Плохую взаимосвязь инициатив

  • Отсутствие инициатив в нужных направлениях

Таким образом, любая Стратегия требует в заключительном аккорде Стратегического плана. И как рекомендует известный профессор Roger Martin, каждую инициативу / проект также надо рассматривать как мини-стратегию, то есть с точки зрения возможных опций реализации и выбора самой эффективной опции.


Советы для Бизнес стратегов


Профессор Roger Martin, со-автор книги «Playing to win: How strategy really works», перевернувшей представление о Стратегии, настоятельно рекомендует не соглашаться с подменой Стратегии Стратегическими планами. Стратегические планы, маскирующиеся под Стратегию, несут большую опасность для Компании. Любые планы требует больших ресурсов по разработке, согласованию и тд. И их изменение требует еще больших ресурсов. Компания, сфокусировавшаяся на Планах под видом Стратегии, рискует делать массу ненужных вещей, и не делать нужные вещи.


Всегда нужно настаивать на разработке Стратегии с взаимосвязанным и интегрированным набором вариантов/опций, позволяющих сделать выбор и выиграть. Именно этот набор опций должен дать ответ как получить преимущество и выиграть. А подкрепит все усилия – План. Именно Стратегия даст ясный ответ на вопрос – какие инициативы или проекты необходимы, а какие вторичны; определит результаты и сроки. И тогда работа всех вовлеченных в процесс реализации будет более полезной. А сама реализации Стратегии даст Компании шанс выиграть и победить, а не просто участвовать в игре.


Всем удачного Стратегического развития бизнеса!